Le harcèlement moral (suite)

Dans l'article précédent, nous vous présentions les déterminants inividuels et organisationnels du harcèlement moral. Ce résultat pourrait ne pas s'éterniser s'il n'était pas encouragé par le silence des témoins. Doit-on les blâmer ? c'est la réaction que nous retrouvons bien souvent. Dans cette deuxième partie sur le harcèlement, nous  vous proposons de comprendre ce silence et ce qui fait son existence et ses conséquences grâce aux témoignages recueillis par Sylviane Lauro.

La victime responsable de ces violences

Les chercheurs en psychologie sociale se sont depuis longtemps intéressés aux processus de jugement des valeurs que nous utilisons pour juger un individu. L'erreur fondamentale d'attribution (Ross, 1977), montre qu'un individu (peu importe ses croyances) va privilégier des explications dispositionnelles au détriment des explications situationnelles. 
Prenons l'exemple de la caissière italienne, le silence des collègues peut être lié à "elle est malade, elle n'est pas en mesure d'occuper son poste comme nous". 

La théorie du monde juste (Lerner, 1980) nous explique que le hasard n'existe pas et que cette croyance nous pousse à considérer la victime comme une provocatrice de cet état. Dans ce cas, les témoins vont chercher à trouver des causes personnelles à la victime ("elle ne devrait pas s'habiller ainsi", "t'as vu son décolleté, faut dire qu'elle le cherche", etc.).

Ce renforcement de l'idée qu'une victime est en partie responsable des violences dont elle fait l'objet maintient l'illusion d'un monde juste et vise à écarter le témoin des violences de l'idée qu'il pourrait être victime à son tour.

Le silence comme moyen de cohésion

Les systèmes de cohésion mis en place dans les sociétés reposent bien souvent une rétention de l'information afin de maintenir une certaine incertitude et d'éviter toute possibilité de communication. Les systèmes "malades" vont désigner un "bouc émissaire" afin d'éviter l'éclatement du groupe et le déclin d'une organisation. Le groupe va donc élire un "patient désigné", dont la fonction sera de masquer le problème organisationnel. 

Selon la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), les salariés vont rationaliser la violence au quotidien. Les petites violences vont entrer dans les moeurs et faire partie de ce qui est tolérable dans l'entreprise. Cette rationalisation permet aux témoins de sortir du malaise induit par l'inconfort de cette situation de dissonance (déséquilibre psychique entre nos valeurs et la réalité) et contribue au silence et à l'inaction.

Cette rationalisation va favoriser la rupture avec la victime qui préfèrera l'ignorer plutôt que de réactiver ce malaise et les conséquences pour elle. 

Les conséquences pour la victime

La peur et le sentiment d'injuste augmente chez la victime. Elle va perdre ses repères, son identité et peut entrer dans un processus psychopathologique ou dans un processus morbide la poussant à porter atteinte à ses jours ou à autrui.

Que faire pour éviter cela ? 
Deux actions sont nécessaires. 
La première concerne la médecine du travail qui doit prendre en compte l'état de la victime et la diriger vers les spécialistes qui pourront l'aider à sortir de ce traumatisme.

La seconde au niveau de l'entreprise, en touchant le "climat de travail", les relations inter-équipes et interindividuelles. Seule une approche interactionnelle permet de détecter les causes de la défaillance d'un système : pouvoir mal attribué, équipe divisée, etc.