Dans notre rubrique témoignage des métiers militaires, nous vous présentons aujourd'hui le témoignagne d'un Bigor devenu conseiller en insertion professionnelle.

"Un bigor n'est pas un artilleur qui fait des séjours outre-mer, c'est un marsouin qui sait tirer au canon"...

Nous accueillons Jean-Michel GILLE, adjudant, qui a occupé le poste de chef d’antenne du bureau d’aide à la reconversion Haute-Normandie.

1) Mon parcours militaire.

Engagé à 17 ans à l’école nationale des sous-officiers d’active à Saint-Maixent, le 06 janvier 1976, en fin de classe de seconde avec un BEPC. Nommé sergent en août 1976, je choisis, à la sortie de l’école, l’arme des Troupes de Marine avec spécialité « artillerie sol-sol ».

Je rejoins l’école d’artillerie à Draguignan où je passe le CT1 et suis affecté au 3^ème Régiment d’artillerie de marine à Vernon (Eure) que je rejoins en avril 1977.

J’y exerce successivement les fonctions de  chef de pièce, (un canon, 10 hommes) puis instructeur aux CME-CTE et enfin sous-officier chef d’équipe reconnaissance topographie (10 hommes). Pour chaque fonction principale, nous exerçons tous une fonction secondaire et j’aurais successivement la responsabilité d’un magasin NBC, puis armurerie et enfin matériel des transmissions et d’optique. Dans chaque cas, le responsable magasin a la responsabilité de l’entretien, des mises en réparation et du bon fonctionnement du matériel de la compagnie. Dans ce régiment, en plus des manœuvres dans les différents camps  de France (Suippes, Canjuers, Valdahon, Sissones, Mourmelon…) je participe aussi à 3 stages commando et intervient 3 fois sur les côtes bretonnes pour lutter contre la marée noire. (Amoco Cadiz et Tanio).

En novembre 1981, je rejoins le régiment d’infanterie de marine du pacifique/Nouvelle Calédonie et je suis affecté à la batterie d’artillerie à PLUM. J’y serais de nouveau chef de pièce pendant un an puis mécanicien artillerie la 2^ème année. J’aurais aussi la responsabilité du magasin des matériels de génie et navigation. Là aussi, 2 stages commando et des sorties dites « de brousse » au contact de la population locale. Je passerai mon CM2 à Nouméa

En novembre 1983, je suis affecté au 9^ème Rama à Trèves en Allemagne, que je rejoins en février 1984. Je suis d’abord chef d’une équipe de préparation des tirs et adjoint au chef de section puis chef de l’équipe du détachement de liaison et d’observation. J’ai aussi la responsabilité du magasin NBC. Je fais d’ailleurs un stage à Caen à l’école NBC. Plusieurs activités en plus des manœuvres d’artillerie. Surveillance aux frontières (attentats conte les intérêts américains en Allemagne), manœuvres inter-alliées, contrôle (radio activité) des véhicules lourds en provenance de l’est après l’explosion de Tchernobyl. Je passe mon CT2 durant cette période.

A ma demande, et pour me rapprocher de mon domicile et de ma famille (Nouméa et Trèves en célibat géo), je change d’arme et rejoins en août 1988 le 8^ème régiment de transmissions à Suresnes (Hauts de Seine). Je prends les fonctions de responsable du service régulation automobile pendant un an (entretien d’une vingtaine de véhicules légers et lourds et je passe mon permis Transport en Commun, responsable des 16 conducteurs et des missions qui leur sont imparties) puis je deviens adjudant de Compagnie et enfin, affecté à l’état major du régiment au bureau administration et instruction des militaires du rang.

En 1992, je prends 3 mois de congé sans solde et tente l’aventure du civil en travaillant dans une entreprise de transport de fruits et légumes comme responsable logistique. Départ précipité et après ces 3 mois, retour au 8^ème RT. Je reprends mon poste au Bureau administration et instruction. Nommé adjudant entre temps je prends en août 1998, la responsabilité d’un bureau budgets achats factures avec 3 autres sous-officiers sous ma direction. En 1997, j’ai passé l’examen du BSTAT administration et soutien de l’homme, avec stage à Rochefort.

En 2000, mon unité est restructurée et je suis affecté à l’état-major de la RTNO à Rennes, pour emploi à Rouen où j’ai la responsabilité de la création de l’antenne du Bureau d’aide à la reconversion de Haute-Normandie. Je fais le stage accompagnateur reconversion à Hyères. J’ai avec moi, un personnel civil et je suis en charge du suivi et de la mise en œuvre de la politique de reconversion pour la région. Montage des dossiers de reconversion, visite des stagiaires militaires en entreprise ou en centre de formation.  Je ferais plusieurs stages aux CIR de Toulouse, Lyon, Strasbourg et au centre de ressources et développement des compétences de l’ANPE à Lille. J’occupe ce poste jusqu’en mai 2005 où je pars moi-même en congé de reconversion, par le biais d’une SAE. Je prends en juin 2005 l’emploi de conseiller en insertion professionnelle en mission locale, d’abord en CDD 5 mois puis en CDI.

A ce jour j’occupe toujours ce poste.                                                              

2) Difficultés rencontrées

Au début de ma carrière, la 1^ère vraie difficulté a été de partir de chez moi à 17 ans vers un univers inconnu. Mais comme tous, finalement. Par la suite, tous les changements vécus, tant que j’étais célibataire ne m’ont pas posé de difficultés dans la mesure où ils étaient souhaités et attendus. Ce n’est que lorsque j’ai été marié qu’il y a eu de vraies difficultés. Car il a alors fallu composer avec le travail de mon épouse qui voulait légitimement « faire sa carrière ». D’où le célibat géographique, le changement d’arme et sans doute comme ultime répercussion, une carrière freinée puis stoppé au grade d’adjudant.

Comment procéder pour résoudre ces difficultés ? Il s’est simplement agit d’établir des priorités. Qu’y a-t-il de plus important pour moi? la vie de famille, mon métier, mes enfants ?

Dès que ces priorités ont été établies et que mon épouse et moi étions OK pour aller ensemble en ce sens, les difficultés même si elles existaient, sont devenues plus facilement résolvables.

Cependant, une très grosse difficulté rencontrée a été, la durée du célibat géographique, dès lors qu’il n’y avait pas de fin prévue. Dès l’instant où mon changement d’arme a été accepté, une date de mutation identifiée, tout fût plus facile.

L’autre grosse difficulté a été la reconversion. Quitter un univers où on ce sent comme un poisson dans l’eau et être capable de réussir sa reconversion, alors même qu’elle n’est pas forcément souhaitée mais imposée par mon statut (limite d’âge) est extrêmement difficile. J’ai bénéficié d’une grande chance : être moi-même dans la filière reconversion, mais avec ce risque de jouer les « cordonniers mal chaussés ». J’ai pu construire mon réseau pour réussir à partir comme je le souhaitais.

3) Quelles fonctions m’ont le plus intéressées.

J’en citerais 3 :

En premier lieu, lorsque j’ai été chef d’équipe reconnaissance et topographie dans mon 1^er régiment. Cette fonction me permettait d’allier mon goût du terrain et des activités extérieures avec une certaine technicité et de prises d’initiatives. J’étais responsable du choix du lieu d’implantation des pièces d’artillerie et du choix de la méthode à utiliser pour calculer les coordonnées exactes de cet emplacement, avec une grosse obligation de résultats. (un obus, c’est 50 kilos d’explosifs qu’on envoie à 15 ou 20 kms). Il s’agissait là de mettre en pratique ce que j’avais appris lors de mon CT1.

Ensuite, lorsque j’ai pris la responsabilité du bureau Budget-achats-factures au 8^ème RT sous couvert du chef des services administratifs. Un copain occupait précédemment ce poste et il quittait l’armée. Il m’a parlé de cet emploi et m’a convaincu que je devais me déclarer volontaire auprès du chef de corps qui cherchait son remplaçant. Toujours fâché avec les chiffres depuis mon enfance, je découvre à ma grande surprise que je suis très intéressé par ce travail. Le contact avec les fournisseurs, la négociation des commandes, le sentiment d’être beaucoup plus considéré par mes chefs directs (serait-ce parce que j’avais en quelque sorte, les sous ?) Là aussi, la part laissée à la prise d’initiatives me plait beaucoup, ainsi que le sentiment de mieux comprendre le fonctionnement du régiment. Afin de réussir dans cette fonction qui ne correspondait pas à l’origine à ma formation, je me suis essentiellement reposé sur les compétences de mon adjoint, employé dans sa spécialité, en lui faisant confiance et en n’hésitant pas à lui demander son avis. Je pouvais aussi compter sur mon chef des SA. Tous deux m’ont permis de mener à bien ma mission.

Enfin mon dernier poste comme chef de l’antenne reconversion de Haute-Normandie. Seul à Rouen, mes chefs à Rennes, je gère mon emploi du temps en totale autonomie et organise mes journées comme je l’entends. Du jamais vu pour moi à l’armée. Je n’ai comme obligation que mon compte rendu téléphonique hebdomadaire avec le chef du BARC de l’EM/RTNO.

Avec en plus, ce sentiment de vivre entre les deux mondes civils et militaires et la surprise de rencontrer beaucoup de gens très intéressés par l’armée, ses personnels et ses métiers. D’être en quelque sorte le représentant d’une certaine culture et de certaines valeurs reconnues. Dans ce poste où j’avais très peu de consignes de la part de mes chefs, je me suis beaucoup imprégné de l’expérience d’un officier de réserve, travaillant à la CCI et qui n’a pas hésité à me faire bénéficier de son réseau de connaissances.

4) Quelles compétences pour mener à bien ces fonctions ?

En premier lieu, celles acquises par la formation militaire suivie. Ensuite celles prodiguées par les anciens qui nous accueillent dans les régiments, puis celles que l’on se forge au fil du temps et des écueils.

Donc se baser sur ce que l’on connait, faire preuve d’initiatives, respecter les hommes que l’on dirige, leur montrer notre capacité à faire nous-mêmes ce que l’on exige d’eux (je n’ai pas dit faire à leur place) mais faire parfois avec eux. Etre également capable d’actualiser en permanence ces connaissances.

5)Difficultés rencontrées. Comment les surmonter

Dans mon dernier poste, il a fallu tout créer. Négocier un bureau avec le délégué militaire départemental pour y installer l’antenne BARC. Négocier également le mobilier, le matériel informatique et un véhicule. La DMD était « corps support », mais l’intérêt d’un bureau reconversion ne lui apparaissant pas primordial, ce fût assez ardu.

Une fois obtenu, à force de persuasion, de négociations et « d’arrangements » grâce à la solidarité sous-officier, je suis entré dans une phase nouvelle pour moi, à savoir le contact avec le monde civil ! Prise de RDV téléphonique, visite d’entreprises, d’organismes de formation. Ces difficultés ont été surmontées en prenant mon courage à 2 mains et en bénéficiant du réseau relationnel d’un officier de réserve qui à bien voulu m’en faire bénéficier. J’étais quand même très centré sur le monde militaire depuis mes 17 ans et pas forcément très à l’aise dans le monde civil. Alors on se jette à l’eau, d’autant qu’il y avait quand même une nécessité de résultats (chiffres à renvoyer au BARC chaque fin de mois)

6) Poste correspondant le mieux à ce que j’ai fait

Bien sûr je citerais le poste que j’occupe aujourd’hui.

Cela dit, des postes liés à la mise en œuvre de projets, liés à la prise de contacts et à l’entretien d’un réseau, favorisant le relationnel peuvent tout à fait convenir.

Il s’agit surtout de postes mêlant à la fois un travail de type tertiaire et d’activités de terrain à l’extérieur de l’entreprise. Mais je dirais également des postes avec une certaine « marge de manœuvre » permettant un travail en autonomie et la prise d’initiatives.

Nous vous remercions pour votre témoignage.

Résumé :
Chantal Sébire s'en est allée. Le tribunal lui avait refusé le "droit de mourir dans la dignité". Mais parlaient-ils de la même chose? L'approche psychosociale nous permet de déterminer la structure et les composants de l'évènement.

Début de l'article :

Chantal Sébire s’est suicidée peut être à cause du rejet de sa demande d’euthanasie par la cours de justice. Les juges sont-ils « inhumains ». Rappelez-vous ses paroles : « Nous n’admettons pas de voir souffrir nos animaux et nous les tuons, pourquoi alors accepter de voir souffrir un être humain et lui interdire ce droit ». Chantal Sébire s’en est allée emportant avec elle cette lourde incompréhension de notre système législatif et ce sentiment de ne pas avoir été entendue.

la suite ici ...

Nous avons choisi de vous proposer une méthode orginale pour présenter certaines anecdote de notre métier ainsi que des petits conseils sous l'aspect humoristique. Il ne s'agira que de certains points bien précis et viendront compléter l'ensemble de nos billets ici présentés.

Nous présentons dans cette première planche, l'équipe d'aquilae ressources humaines.

N'hésitez pas à nous laisser vos commentaires sur ce billet. Les retours sont d'excellent moyen de progresser. 

La semaine du handicap va se terminer demain. Cela veut-il dire qu'après cette date nous devons cesser nos efforts ? Non, certainement pas. Que ce soit dans nos comportements quotidiens, comme ne pas occuper une place de parking réservée aux handicapés, ou dans le cadre du travail, nous devons apprendre à tolérer les différences. 

Perception de l'handicap

Lorsqu'on parle d'handicapés nous pensons immédiatement aux personnes en fauteuil roulant. Ce n'est pas anodin comme réaction. Regarder le logo à quoi il fait référence 
 Il est donc difficile pour tout le monde de penser autrement sauf si dans l'entourage d'autres handicaps apparaissent.

Un handicapé c'est une personne qui possède une déficience physique ou mentale. Cela peut être 
- auditif : sourd et malentendant, 
- visuel : aveugle ou malvoyant, 
- moteur : dysfonctionnement de membre, inactivité ou amputation conduisant à une mobilité réduite, mais aussi et moins connus les problèmes de colonne vertébrale empêchant la levée de poids, le maintien longue durée en position debout, 
- etc.

Le recrutement et le handicap

A notre niveau, la mention du handicap sur le CV nous préviendra qu'en cas de présélection de ce candidat pour l'adéquation potentielle de ses compétences au poste de travail, il nous faudra aménager notre entretien en fonction du handicap afin de faciliter la communication. Le logo comme évoqué ci-dessus ne nous dira pas votre handicap et donc ne nous permettra pas de nous équiper en conséquence (par exemple, prévoir un interprète des signes pour les sourds et malentendants).

Comme pour les autres candidats, une personne handicapée sait qu'en proposant sa candidature elle doit être en mesure d'exercer au poste sélectionné.

Quant à la sélection, ce seront les meilleurs profils pour le poste qui seront retenus. Il n'y aura pas de préférence attribuée du fait même du handicap par rapport à la personne valide. Tout comme la personne handicapé ne sera pas rejetée pour son handicap et selon les règles anti-discriminatoires préconisées par la HALDE. Nous considérons que recruter un handicapé à la place d'un valide pour ce motif est aussi discriminant pour la personne valide. Nous sommes pour l'égalité des chances. 

Dans l'article précédent, nous vous présentions les déterminants inividuels et organisationnels du harcèlement moral. Ce résultat pourrait ne pas s'éterniser s'il n'était pas encouragé par le silence des témoins. Doit-on les blâmer ? c'est la réaction que nous retrouvons bien souvent. Dans cette deuxième partie sur le harcèlement, nous  vous proposons de comprendre ce silence et ce qui fait son existence et ses conséquences grâce aux témoignages recueillis par Sylviane Lauro.

La victime responsable de ces violences

Les chercheurs en psychologie sociale se sont depuis longtemps intéressés aux processus de jugement des valeurs que nous utilisons pour juger un individu. L'erreur fondamentale d'attribution (Ross, 1977), montre qu'un individu (peu importe ses croyances) va privilégier des explications dispositionnelles au détriment des explications situationnelles. 
Prenons l'exemple de la caissière italienne, le silence des collègues peut être lié à "elle est malade, elle n'est pas en mesure d'occuper son poste comme nous". 

La théorie du monde juste (Lerner, 1980) nous explique que le hasard n'existe pas et que cette croyance nous pousse à considérer la victime comme une provocatrice de cet état. Dans ce cas, les témoins vont chercher à trouver des causes personnelles à la victime ("elle ne devrait pas s'habiller ainsi", "t'as vu son décolleté, faut dire qu'elle le cherche", etc.).

Ce renforcement de l'idée qu'une victime est en partie responsable des violences dont elle fait l'objet maintient l'illusion d'un monde juste et vise à écarter le témoin des violences de l'idée qu'il pourrait être victime à son tour.

Le silence comme moyen de cohésion

Les systèmes de cohésion mis en place dans les sociétés reposent bien souvent une rétention de l'information afin de maintenir une certaine incertitude et d'éviter toute possibilité de communication. Les systèmes "malades" vont désigner un "bouc émissaire" afin d'éviter l'éclatement du groupe et le déclin d'une organisation. Le groupe va donc élire un "patient désigné", dont la fonction sera de masquer le problème organisationnel. 

Selon la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), les salariés vont rationaliser la violence au quotidien. Les petites violences vont entrer dans les moeurs et faire partie de ce qui est tolérable dans l'entreprise. Cette rationalisation permet aux témoins de sortir du malaise induit par l'inconfort de cette situation de dissonance (déséquilibre psychique entre nos valeurs et la réalité) et contribue au silence et à l'inaction.

Cette rationalisation va favoriser la rupture avec la victime qui préfèrera l'ignorer plutôt que de réactiver ce malaise et les conséquences pour elle. 

Les conséquences pour la victime

La peur et le sentiment d'injuste augmente chez la victime. Elle va perdre ses repères, son identité et peut entrer dans un processus psychopathologique ou dans un processus morbide la poussant à porter atteinte à ses jours ou à autrui.

Que faire pour éviter cela ? 
Deux actions sont nécessaires. 
La première concerne la médecine du travail qui doit prendre en compte l'état de la victime et la diriger vers les spécialistes qui pourront l'aider à sortir de ce traumatisme.

La seconde au niveau de l'entreprise, en touchant le "climat de travail", les relations inter-équipes et interindividuelles. Seule une approche interactionnelle permet de détecter les causes de la défaillance d'un système : pouvoir mal attribué, équipe divisée, etc.